Å LEDE FRA KONTAKT:
EN GESTALTTERAPEUTISK TILNÆRMING TIL PROSESSLEDELSE

Av Silje Grastveit

Som prosessleder har jeg stått i mange rom. Noen ganger foran grupper som ikke sier stort, der energien kjennes trykkende av noe usagt. Andre ganger har jeg arbeidet med grupper der ordene flyter fritt, men noe mangler – vi danser rundt kjernen uten å komme inn til det som brenner. – Og så, fra tid til annen, oppstår disse magiske øyeblikkene, hvor det skjer et skifte i rommet og noe nytt får utfolde seg. Vi er i kontakt – med hverandre, med oss selv, og med det som kjennes viktig akkurat nå. Det er disse øyeblikkene jeg søker etter som prosessleder – opplevelsen av at noe er i bevegelse og at vi klarer å romme det som er.

Som utdannet Kaospilot, Gestaltterapeut og Systemisk familieterapeut er det ikke én metode jeg først og fremst bruker når jeg leder prosesser. Prosessledelse handler om tilstedeværelse, eller nærvær – det er en måte å være i rommet på. Jeg lytter ikke bare til ordene som sies, men til det som oppstår i mellomrommene. Jeg kjenner etter i kroppen – hva gjør denne gruppen med meg akkurat nå? Er jeg åpen og engasjert – eller glipper oppmerksomheten? Kjennes kroppen energisk eller trøtt, varm eller kald, lett eller tung? Alt dette er informasjon. Jeg er en del av feltet, og feltet snakker – akkurat som kroppen min. Når jeg som prosessleder «holder rommet» handler det ikke om å lede ved å kontrollere, styre eller nødvendigvis bestemme, men om å skape en trygg nok ramme til at det som er viktig i gruppen får plass til å utfolde seg. Jeg forsøker å fasilitere prosesser med åpenhet, tydelighet og varme. Jeg er aktivt deltakende i kraft av min egen respons og tilstedeværelse, og støtter gruppen slik at den kan bevege seg videre, når det er tid for det.

Når jeg leder prosesser lener jeg meg inn i det relasjonelle feltet og søker kontakt. Ikke nødvendigvis enighet eller harmoni – men ekte kontakt. Det handler om å finne et punkt der vi våger å møte hverandre og berøre noe som oppleves sant, selv når det er ubehagelig. Det er da forandringen skjer. Arnold Beissers paradoksale endringsteori sier at «endring vil først skje når man blir den man er, ikke når man prøver å bli noe annet». Endring oppstår altså når en våger å forholde seg til situasjonen slik den faktisk er, ikke slik en skulle ønske den var. Det som rører seg i rommet – stillhet, latter, sinne, tårer, forvirring – er ikke forstyrrelser, men selve prosessen. Ved å gi plass til alt dette kan vi bevege oss videre. Jeg trenger ikke fikse, løse eller presse frem resultater. Min oppgave er å bidra til å øke deltakernes varhet for seg selv og hverandre, og støtte bevisstgjøringsprosessen. Jeg bidrar til ansvarliggjøring og eierskap, og bevegelse i passe tempo – når gruppen er klar. Jeg kan merke når noe er i ferd med å skifte. En kropp retter seg opp. Et dypt utpust, noe gir slipp. Ord som treffer og noen som nikker – eller ser bort. Det er da jeg som fasilitator kan velge å forsterke det som skjer ved å tydeliggjøre fenomenet. "Jeg la merke til at det ble stille da du sa det. Hva skjer her nå?" Jeg sier det med respekt og nysgjerrighet. Som prosessleder må en stå i det uforutsigbare og møte det som oppstår her og nå. Det kan noen ganger være konfronterende, men også lindrende.

Prosessledelse handler om å skape et trygt rom der mennesker kan møte seg selv og hverandre. Jeg forbereder meg alltid godt og anvender mange ulike metoder, men når det kommer til stykket følger jeg sjelden en ferdig forberedt plan. I enhver prosess har jeg en intensjon om å fremme kontakt, klarhet og ansvar. Som prosessleder er jeg trent i å legge merke til hva som skjer i øyeblikket både inni meg selv og i rommet: stemninger, kroppsspråk, spenninger, og det som ikke blir sagt. Prosessledelse innebærer å arbeide med det som «figurerer» og skjer i øyeblikket, uten å bli fanget av tidligere hendelser og erfaringer eller fremtidige bekymringer og forestillinger. Jeg fasiliterer prosesser med tillit til at det som skal skje, først vil skje – når rommet er trygt nok til at vi våger å være til stede i det som er. Når jeg går ut av et rom etter en slik prosess, kjenner jeg meg varm i hele kroppen. Vi var der, sammen. Noe viktig kom i bevegelse. Kanskje var det en stille stund, eller noe mer intenst – men det som skjedde var ekte.

Å lede prosesser med utgangspunkt i en gestaltterapeutisk tilnærming handler ikke her om terapi (selv om en på sett og vis kan se det som gruppeterapi), men om å være bevisst prosesslederrollen og ha fokus på kontakt, og opplevelsen her og nå med aktiv tilstedeværelse. Gestaltterapi er en relasjonell psykoterapeutisk retning med røtter i eksistensialisme, fenomenologi og feltteori. Som beskrevet over fokuserer gestalt på opplevelsen her-og-nå, og på varhet, kontakt, bevissthet, og ansvar. En tenker  ikke på individet isolert, men som en del av et felt – i samspill med omgivelser og relasjoner. Vi blir til sammen og formes av hverandre. Når disse prinsippene anvendes i organisasjoner ved hjelp av prosessledelse gir det gode muligheter for å fasilitere endring, dialog og utvikling.

Gestaltarbeid er praksisnært og eksperimenterende. I prosessledelse kan dette innebære å prøve ut nye former for dialog, arbeide med metaforer, kreative uttrykk, eller med rollespill og situasjonstrening for å synliggjøre relasjonelle dynamikker. Eksperimenter kan gi ny innsikt, spesielt når ord ikke strekker til. Endring skjer ikke isolert – når en endrer på noe i et system vil det føre til endring i også andre deler av systemet. Feltteorien hjelper oss med å forstå hvordan ulike faktorer påvirker prosessen og hvilke «figurer» som trer frem i gitte situasjoner. Når noe trer frem, trer noe annet i bakgrunn. Et sentralt prinsipp i gestalt er å støtte mennesker til å ta eierskap for egne valg og handlinger. I prosesslederrollen betyr det å legge til rette for at deltakerne tar ansvar for sin rolle i prosessen, og at det å møte motstand oppleves som en naturlig del av endring – ikke noe som skal «løses» eller «fikses», men en naturlig fase i enhver endringsprosess. Utfordringer og problemer bunner ofte i umøtte behov eller en uoppfylt drøm

En gestaltterapeutisk tilnærming egner seg godt til prosesser som for eksempel handler om endring og omorganisering, team og lederutvikling, konflikthåndtering, utviklingsarbeid og innovasjon eller strategisk arbeid og kommunikasjon. En gestaltbasert tilnærming handler ikke om å ha alle svarene, men om å skape rom for kontakt, refleksjon og utforskning slik at deltakerne kan ta bevisste valg. Prosesslederen fungerer som en fasilitator som holder rammene og rommet, og skaper trygghet og bringer seg selv inn i spill sammen med deltakerne – med integritet, transparens og åpenhet. Med fokus på kontakt og kommunikasjon, og økt bevissthet, eierskap og ansvarstaking kan en gestaltterapeutisk tilnærming til prosessarbeid bidra til dyptgripende og varige endringer – ikke bare på papiret, men integrert i menneskene som skal gjennomføre dem.

Jeg ble en gang invitert inn i en avdeling preget av høy turnover og lav tillit. Lederen beskrev det som at "folk unngår oppgavene med en gang noe er krevende, og kommunikasjonen mellom ledelse og ansatte fungerer ikke." Gruppen virket slitne, særlig mellomlederne som opplevde å stå i spagat mellom ledelsens krav og hensyn til de ansattes arbeidshverdag. Møtene jeg deltok i var preget av stillhet, men også små stikk. Det var mye usagt. I starten satt jeg lenge uten å si så mye for å gjøre meg kjent med dynamikken. Jeg observerte hvordan folk satt, om de unngikk blikkontakt, hvordan noen smilte anstrengt når det ble stille, hvem som tok ordet. Jeg kjente på min egen rastløshet, men var avventende. Jeg opplevde stemningen i rommet som trykkende og det som ble sagt som tåkete og uklart. Så kom usikkerheten snikende – var det jeg som var ny og ikke forstod det som ble sagt? Hva om jeg misforstod og tok feil? Kanskje jeg ikke var egnet til dette? Senere fant jeg ut at det var nettopp slik flere kjente det. Frykten for å si eller gjøre noe feil var til å ta og føle på. Det utspilte seg i feltet og arbeidsmiljøet opplevdes veldig utrygt. Resultatet var at folk holdt tilbake, unngikk å si det de mente og ble selvkritiske istedenfor å si fra. Over tid arbeidet jeg med psykologisk trygghet i gruppen og hos ledelsen. Ved å endre på kommunikasjonsmønstre og bli bevisst på hvordan ulike kontaktformer påvirket gruppen ble det etter hvert mulig å være uenig og gi uttrykk for egne behov.

Det er lett å tenke at organisasjoner først og fremst trenger struktur, strategi og effektivitet. Og ja – det trenger de, men uten kontakt, trygghet og rom for å være mennesker, bærer ikke strukturene frukter. Hvis alle skal være enig skjer det fint lite utvikling. Ved å jobbe prosessuelt og relasjonelt i møte med usikkerhet, motstand og endring gir en rom for både det rasjonelle og sanselige, både system og følelser. Dette er en måte å jobbe med utvikling som ikke skyver det ubehagelige under teppet, men møter det – i et tempo og i et format som folk tåler. En prosessleder har ikke og skal ikke ha alle svarene, og en må være villig til å være til stede og lytte med hele seg. Med en nysgjerrig og ikke-dømmende tilnærming kan en skape et rom for undring og utforskning der en stiller gruppen åpne spørsmål og bidrar til dypere refleksjon. En må tåle både stillhet og støy når den oppstår og stå stødig i prosessen med kontakt, respekt og en tydelighet som skaper trygghet hos deltakerne. Da kan dypere endring skje – der både menneskene og organisasjonen kan begynne å bevege seg fra overlevelse til vitalitet og mestring.